想不到,便利店的水这么深!一个老板11年的生意经

二十一世纪商业评论2019-09-05 13:22:02

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Today有一句话是“看十年,布三年,做一年”。


记者丨韩璐

编辑丨鄢子为



2008年,宋迎春从蒙牛最年轻的大区经理位置上离开,在南宁创立了Today便利店,启动资金只有几十万元。

 

十一年的时间里,Today有过“一闭眼,一睁眼,十万元就没了”的亏损时期。曾有人在2010年想以2000万元收购Today资产,但被宋迎春拒绝。一路磕磕绊绊,踩坑、犯错、总结、改善的打怪之路,让Today在武汉、南宁、长沙落地了超过400家门店,如今估值超过30亿元,投资方包括红杉资本中国基金、信中利资本、泛大西洋资本以及蒙牛创始人牛根生。


截止2019年7月,Today会员超过213万,新注册会员月均增速高达65%,高阶会员到店频次达到7.2次/月。

 

宋迎春说,在中国做便利店,是“捡钢镚的生意”,吃力不讨好。这两年,邻家便利店股东爆雷,一夜间关停168家门店;全时便利店倒闭拆分;超级物种亏损,上海首店关闭;日系便利店也频传发展缓慢或者陷入泥潭的新闻。

 

另一方面,一些玩家依旧在大举扩张。苏宁小店计划2019年新开15000家店,便利蜂宣称年底门店数将超过1000家。

 

看上去前路坎坷、竞争激烈,可宋迎春觉得对比日本市场平均每2000人就共享一家便利店的规模,中国便利店竞争还没有开始。

 


以下根据宋迎春采访自述整理:


 

1


选择比努力重要

 


Today有一句话是“看十年,布三年,做一年”。2008年,我们研究了国外的案例,预判未来数十年之后,商业模式应该是“一大一小”,大的是综合型购物中心,小的就是便利店。彼时商超还处于发展上升期,可从日本商业史来看,未来应该是很大的购物中心和便利店占据更多比例。十年前,我们出于战略考量选择做便利店。

 

我一直相信选择比努力重要,每走一步,其实都是在各种综合因素中,结合自己特色,寻找平衡点的结果,包括选择便利店的方向,选择武汉这座城市。

 

2008年,我们在南宁起步,2014年总部迁址武汉。五年前的Today,能力较弱,需要找一个竞争没有那么激烈,但是未来会有大机会的城市发展。


因为全球便利店销量是与气温成正比的,我们首先在南方寻找,考察了广州、深圳、成都、上海、杭州、武汉、长沙等城市。武汉相对来说有发展机会,可以占领先发优势,城市本身也在崛起,有中部优势、人才优势。

 

经过十一年的发展,截止2019年3月,Today在武汉,南宁、长沙共设有400家门店,其中武汉门店突破了300家。从门店拓展来看,还是相对克制的。我觉得,便利店需要密集开店,在一座城市打造足够的规模效应,通过前台规模提升后台供应链,提高整体效益,要不然品牌的影响力、规模效应、后台都无法协同起来。

 

过去五年,很多便利店都在扩张,我们更专注于武汉,一方面,这座城市有足够的空间和机会;另一方面,我们希望把一个城市的模型做出来,形成操作手册,未来复制城市就像复制文件一样简单。

 

这个手册里应该有什么?

 

第一, 定位原则。在城市里,选对两个最核心的区域,量化到某一个区或者某两个区里集中开店,不用太分散。


第二, 组织形态。我们现在慢慢在搭人才架构,尤其是统一的、全国性的中后台,例如供应链,去支持前台。过去,前台对于综合能力要求很高,如果有很强有力的中后台,前台的职能要求就会降低,这是复制的能力和效益。

 

从形态、选址到品类,不同阶段都要找到平衡点是什么。以Today为例,我们刚来武汉的时候,平均营业面积只有80平米左右。当时,武汉对便利店需求还不够,如果一下子就上带鲜食的大店(100-120平米),无法支撑运营成本。

 

选址也一样,比如对标7-11,一定要进驻全国最贵的商圈,但一些城市的生活方式不到那个时间节点,供应链支撑不了,规模效应支撑不了,就不能把日本或者北京、上海的模式照搬。

 

鲜食业务也要根据城市化进度来开展,当整座城市对便利店的需求到了非常关键的时间节点,才可以做。如果没有完全城市化,生活上没有高压高节奏,对产品要求没有那么高,就不会成功。

 

创立初期,我们有一段时间以进口产品为主,后来改为不断打网络爆品,满足消费者的需求。从2018年开始,我们重点推一日六餐的自有鲜食,如果太早去推,大家接受不了。

 

融资也一样。2015年,我们启动了两轮融资,都失败了。那时候,便利店还没有进入大家的视线,投资人看不到机会。我们见了北上广深数家机构都无果,只能沉下心来打磨业务。


直到2017年和2018年,我们获得了B轮与B+轮融资,这算是一个历史节点。节点的背后是便利店的业态成为了资本和行业关注的重点,包括商务部开始强调便利店应该成为国家级战略,满足大家“一刻钟的生活圈”以及对美好生活的向往。我觉得,接下来是非常好的行业发展节点。

 

现在我们开店要求必须是120平米左右的商圈第一立地,因为一方面市场机会大了,另一方面我们的供应链能力、组织能力,对城市的理解也到了这个时间点,所以今年的开店要求跟往年是不一样的。

 

我们加盟和自营的比例基本对半开,单店的加盟费为8万元。加盟的意义是把更多的资源引进来,包括好的位置和铺面,所以需要的投资不是很多。现在我们新的加盟方案只需要投资装修就可以了,再加一些押金和流动资金,设备都是公司来负责。

 


2


快人半步是先驱,快人一步是先烈


 

Today创立至今已经11年了,从整体大方向来看,行业趋势和我原来的判断是一致的。只是,有两点比较意外。

 

第一,我没有想到便利店行业的水这么深,越做越深,尤其是对后台供应链的要求、研发的要求,生产工艺的要求,以及前中后台每个环节的协调要求非常高。

 

第二,今天的便利店,比十年前有更多好的工具,例如技术能力、数字化能力、移动支付带来的一些变化等。这些比我们判断的要来得更早一些,或者说对于便利店的赋能是没有想到的。

 

实际上,对标日本的便利店标准:24小时营业、在每个商圈的第一位置,这样的便利店在中国不超过1万家。相比日本、韩国和中国台湾地区单一品牌就能超过2万家的数量来比,便利店还很少。

 

背后的原因很多。比如在鲜食方面,国内不像日本,有成熟的鲜食配套工厂,有人才,有技术,有综合配套来支持便利店的生产,从而与顾客有很好的互动。中国的便利店往往是自己承担成本,自建工厂。

 


在2014-2015年,Today大部分资金都投入在建立鲜食工厂。我们与仟吉集团共同投资了4000万元,在武汉打造了达到国际标准的鲜食工厂,现在综合投入已超6000万元。该厂于2016年3月正式投产,主要生产便当、饭团、三明治、冷面等产品,日产能最大可达10万份。

 

很多人不理解,为什么要自己去建。我们判断,未来做鲜食,没有鲜食工厂,没有自己非常紧密、专注的鲜食内容,是很难成长起来的,它是必须要拿到的一张门票。

 

我们也踩了很多坑。我们需要根据城市发展进程,包括每个季节、每一年顾客的平均收入的变化,去了解消费认知和需求的改变。在日本,这已经不会有太大的变化了。

 

在中国市场,有很多不确定性和不可以预判的事情,这需要很好的平衡能力。像武汉以及周边城市,生活节奏还没有那么快,对便利店的需求相对不大,没有那么迫切。如果产品刷新太快,消费没有到那个程度,消费者是不买单的。

 

2018年,我们推出过一款3天短保的面包。这是很好的产品,每天产量也很大,可消费者并不喜欢。这让我们意识到,快半步是可以的,快一步就容易出问题,所谓快人半步是先驱,快人一步是先烈。

 


3


便利店的竞争对手:商圈最贵的租金

 


便利店经营的商品可以笼统分为三类:鲜食,包括盒饭、关东煮、馒头等;加工食品,像面包、糕点等以及日用品。很多人觉得,在便利店里,最赚钱的是盒饭鲜食。No!这是行业认知偏差。

 


实际上,在便利店中,便当是非常不赚钱的,对Today也是一样。鲜食本身毛利没有那么高,通常在30%-40%的样子。该品类的报废率非常高,平均在15%左右,新品导入期可以达到30%-50%,后台投资要求也很高。


整体来看,鲜食的毛利不高,净利润就更低了。真正高毛利的产品是类似饮料,或者其他低报废率、对人员要求不高,只要陈列就可以的商品。

 

鲜食需要考验人的能力,订货的标准化,陈列的要求,控制报废率。便利店卖鲜食可以理解是为了卖标品。没有鲜食大家不会每天来。


便利店要用鲜食,在早中晚餐、下午茶、宵夜、小食这六个时间段带动消费者来便利店。用户买早餐会加酸奶,买三明治做下午茶会加入咖啡,也许再买包香烟,再顺便买包零食,是这样的概念。

 

如果没有鲜食带频次,便利店不可能承受好位置带来的综合成本——好位置一定是最贵的。

 

我认为未来便利店很大的挑战,不是同业竞争,而是与城市每个商圈最贵的租金竞争,营运能力、商业能力、营销能力、组织力,能不能把最好的位置租金付掉之后还能赚钱,这是最根本的。

 

如果没有最好的位置,便利店会失去最根本的“便利”作用。日本便利店发展40多年了,还是在每个城市、每个商圈的第一位置。它们在第一位置上还要装4、5个招牌,这是因为人们没有主动需求,可有时候看到那个logo,才产生条件反射,这带来了便利店的增值利润。

 

对便利店来说,每天我们有非常强的目的性把综合成本覆盖掉,补充性购买、即时购买、条件反射购买,都会成为利润。如果不在第一位置,该店至少损失20%、30%的营业额,就很难有好的利润。

 

 

4


便利店,最终都是对人的经营


 

日本便利店遍地开花,可全家、罗森、7-11都很难说在中国复制成功。外资品牌的便利店,在人才激励与尊重,或者本地化上,做得不够。便利店最后还是要落到对人的经营。

 

从整体消费环境来看,在北京、上海这样的一线城市,便利店非常受大家喜爱。可日本品牌常常会因为组织的人才不够本土化,激励不够,导致很多产品研发和开发没有本土化,没有针对每个城市的人文、饮食习惯、城市的状态,针对现阶段去做因地制宜的形态或者内容出来。

 

我始终觉得要比城市快半步,北京与上海不一样,成都和北京也不一样。品牌如果没有融入到城市的生活方式,以及根据C端的消费需求、消费状态制定一个便利店的营业模型出来,这是问题所在。

 

Today会专注于华中的武汉、长沙等城市,先做透,再慢慢拓展。大家在中国可能看不到像日本那样的竞争。日本是传统巷战,是路面部队的竞争,对中国的便利店来说,数字化能力很重要,是科技和信息化的战役。

 

2018年,我们在技术方面投资了一亿元,希望通过数字化能力建设实现千人千面、千人千店。不过数字化建设也需要过程,全球没有哪个便利店公司能借鉴,告诉你整个运营平台如何做,前中后台如何实现高度协同,商品如何支撑这个商圈内不同的人,不同消费能力的人的不同需求。

 

我们开发了“超级店长”产品,理想是成为一个真正智能化的店长,所有数据实时在线,从数据BI慢慢到AI,所有的采购,系统能给到建议参考,也会提醒库存超标,指导陈列台账,比如每个时间段给每个产品制作多少件,高峰段准备多少人。就像钢铁侠有个助手叫贾维斯,我们希望给每个店的店长都配上一个贾维斯。

 


再往中台,我们要做到C2M,中台需要拥有一支优秀的技术团队,可以不断挖掘门店需求、消费者需求,从而不断地开发这样的商品。下一步,我们将从数据上判断具体的经营内容,例如大家对于鲜食、乳品、饮料、茶饮的需求趋势是什么样的,不同商圈到不同的时间节点的需求,像三明治,不同的商圈应该生产什么样的三明治,包括水果趋势,今天是芒果还是榴莲。

 

我们想要通过真正的需求,来指导工厂生产,这是理想中便利店需要的能力。过去是根据工厂有的能力或者基于对市场调研去做一种产品,每个产品生命周期是3-5年。未来则是判断,例如明年7月,顾客会需要什么样的产品,通过数字化来判断后提前制定生产计划,可产品周期就是1-2个月。

 

再扩大范围就是千人千店,所有的用户数据在线化,通过线上界面,就可能看到自己真正需要的东西、或者潜在需求以及过去最喜爱的单品。这样的想法有些已经有算法在实现,我也看到有效应出来。

 

也许消费者自己都不知道,本来想的是买拉面,其实还想尝试高品质的三明治。我们希望通过算法提供三明治的优惠试吃券,原来一周只吃面,有一天会变成三明治,再往后就变成牛奶加面包,生活的品质和方式会改变。在不同类型的门店,包括Office店、社区店、食品店的商品结构、包装等的打磨,都是千人千店的内容,需要依靠数据去做。

 

在品类上,Today的未来目标是,60%的SKU是鲜食,整体商品中60%为自有商品。现在我们的鲜食比例超过30%,其中60%为我们的自营产品。2018年我们可以做到每周更新鲜食新品,接下来做传统标品就是相对简单的事。

 

当然,以上都是理想状态,我们已经逐步实现了30%,还在进化过程中。随着数据积累和计算能力的提高,产品迭代速度会越来越快。2018年,我们提出用三年时间变成一家科技新零售公司,我想再过一年半可以实现了。


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