专业人员如何说服意见迥异的上级?这里有三个故事

余晟以为2019-07-12 04:36:06

2019年,纽伦堡

不管各种花里胡哨的名词吵得多热——什么“学习型组织”啦,什么“扁平化管理”啦,什么“尊重专业”啦…… 但是在我们身边大多数公司里,最强调的还是“执行力”,最推崇的还是“服从型组织”。所谓“服从型组织”,简单说就是“军队模式”,一道命令发出,下面千军万马立即出发,朝同一个方向奔涌而去,不畏艰险,直到达成目标。许多领导者也非常陶醉于这种气势磅礴、声势浩荡的画面。

但是从逻辑上分析,这种“自上而下,令行禁止”的模式其实是落后于创新型组织的,甚至是与创新型业务相悖的。创新型业务要面对的是千变万化而且随时在变化的局面,需要发挥每一个人的积极性,激发每一个人的专业才能。

但是传统的层级分明的治理体制下,领导是不可能全知全能的,所以组织上也面临巨大的挑战。华为有一句口号说,“让听得见炮声的人来呼唤炮火”,说的就是赋予合适的人合适的权力,无论他的职级如何。

在创新型组织里这一点尤其重要,因为许多人员不只是单纯的“职员”,而是拥有高度的职业精神和极强的荣誉感——这种职业精神和荣誉感未必来自公司,而是来自专业和工作本身。领导虽然把持着发号施令的权利,但又不那么专业,所以未必能让专业人员服气——哪怕他们是下属。退一步讲,公司要正常运营,许多时候恰恰是要听取专业人士的意见。

所以从一个方面来说,这要求领导足够冷静,尊重专业,有胸怀;从另一个方面来说,面对意见不一致的上司,下属即便坚持自己的意见,也应当有一定的办法,避免发生直接的正面冲突。

“一定的办法”是什么呢?老实说,我也没有特别好的答案,但看看下面三个故事,相信还是有不少启发的。

第一个故事来自我之前写的《Google Maps的故事》,它的背景是这样的:

Google Maps的前身是开发了EarthViewer的Keyhole公司的团队,在被Google收购之后,他们的产品也“顺理成章”成了Google Maps,大获成功之后,又再接再厉推出了Google Earth。本来他们以为,产品开发完成之后直接发布就可以了,而忽略了“Google内部最有权势的人”,Merrisa Mayer,也就是中文报道里的“梅姐”。

在距离Google Earth发布不到12小时,所有内外部准备工作都已经就绪的时候,梅姐还没有批准启用earth.google.com的域名,理由是没有提前和她打招呼,之前没有参加她的定期的产品评审会。而没有她点头,谁也不敢做任何修改。

这时候,Keyhole团队的Bill Killday直接跑去梅姐的办公室了。

梅利莎,我们需要你的书面许可,这样才能启用earth.google.com

好呀,那么参加周四的UI评审会吧。你和John必须先预定日历,等确认,其他几十个PMM都是这么做的。在Google,我们都是这么做事的。

但是我们等不到周四了,我现在就需要许可。今晚9点有八家媒体要发布信息。John去纽约了,PR的人已经准备好了Google Blog的内容,程序已经部署到六个数据中心,只等发布了。

什么意思?什么叫“只等发布”?开什么玩笑?你还没有发布许可呢,你根本不可能发布!你们为什么不早点来参加UI评审会?你们Keyhole的人又搞这一套!你们这些家伙总是跟我来这一套!

梅姐的声音很大,在场的其它产品经理都偷偷离开了。但是,Bill没有离开。据他说,他完全不知道如何会这样:“梅姐在想什么?因为发布Google Earth没有提前跟她打招呼吗?还是因为John成了热门的Google Geo的老大,而她出局了?……” 无论如何,Bill没有离开,也没有动怒。

终于,梅姐抱怨了几句John和Keyhole团队之后,冷静下来说:“OK,让我看看这玩意儿。” 看完Bill的展示,梅姐给开了绿灯:“好吧,我许可发布,不过,记得周四来参加UI评审会。” Bill的回答也很大方:“没问题,我很乐意参加。

第二个故事来自我之前写的《深海打捞K-129,冷战中的奇迹工程》,它的背景是这样的:

苏联的一艘载有核导弹的潜艇秘密沉没在北太平洋五千米深的海底,因为不知道具体位置,苏联放弃了打捞。美国人知道之后希望打捞起来,获取有价值的情报。在费尽千辛万苦准备了六年之后,专门为打捞制造的巨轮终于来到事发海域,抓住潜艇并开始提升。

然而,就在潜艇距离海面还有一千多米的时候,忽然断裂成两截,载有核导弹、密码本、通讯设备等等所有高价值情报目标的后半截沉回了海底。这意外让让后方正在紧张关注打捞的官员们异常恼火,毕竟他们已经付出了太多的心血,也押上了太多的赌注。

无论如何,潜艇断裂给了所有人一记重击。回想几年前任务开始的时候,所有人都觉得成功远在天边,在历经了千辛万苦之后,在成功仅在咫尺,成功似乎唾手可得的时候,却突然遭遇这样的意外。这,大概是“功亏一篑”的最生动写照了。

不过情绪沮丧归沮丧,目前最要紧的事情还是继续回收作业,同时向总部通报。任务总指挥Dale Neuwirth立刻向兰利的CIA总部汇报:潜艇的后半部分沉入海底,目前CV距离海面3000米,准备继续回收残余部分。

一小时左右,他们就收到了兰利的回复:“我们不同意你们继续回收作业的计划。希望你们回到海底,捞起丢失的那一部分”。

这个回复让HGE上的人异常为难,Neuwirth把电报交给了负责技术的Dave Sharp,“这封电报还是你来回最合适”。

Sharp写了一封长长的电报,解释为何不能重回海底:海底没有勘探,情况未知;丢失的部分是否仍然是一整块也未知;CV已经损坏,仪表失灵,机械爪断裂;CV上用于抬升的支撑腿也已经留在海底…… 换句话说,这不是决心和态度问题,这是技术问题。

Sharp没有想到的是,等待他的是更严厉的电报:“立刻回到海底,捞起丢失部分。这不是请求,这是命令”。署名是Carl Duckett,CIA里科学和技术方面的总负责人。按照Sharp的说法,Duckett一直是Azorian项目的积极支持者,虽然Duckett的科学知识相比专业技术人员仍然有差距,但这不重要,因为权力在他手里。

在大家茫然不知所措的时候,第三封电报来了:“之前的命令作废,你们应当继续回收作业”。

为什么CIA总部的态度发生了这么重大的变化?任务结束之后,Sharp向总部的各种人了解情况,终于知道了大概。

在收到HGE的第一封电报时,Parangosky当即打电话给Duckett,让他立刻赶到Azorian任务指挥室来。听完汇报的Duckett非常沮丧,毕竟他一直那么积极支持这个项目,所以他强烈要求进行补救。Sharp的解释发来之后,本来已经焦急万分的Duckett更是火上浇油,所以才有“这不是请求,这是命令”。

Parangosky没有直接顶撞Duckett,而是叫来了在后方支持的项目成员Geary Yost,让专业人员Yost来作出解释。在相当长的时间里,Yost只能听任Duckett发泄他的失望和不满,每次他发一通牢骚,Yost都静静听完,然后平静地说一句:“不行,我们不能这么做,Duckettt”。

两个小时之后,Duckett终于冷静下来。这时候Yost走上前去,画出了CV的结构图,并详细讲解了起浮的过程。终于,Duckett让步了:好吧,你们继续,但是我必须让你们知道,我非常不高兴。

任务开始的时候,Sharp曾经希望所有Yost这样的优秀工程师都会出海,能现场解决问题,而不要蹲守在后方。但是现在,他无比庆幸,后方还有Yost在值班。

第三个故事来自我的亲身经历。

那是一次公司核心系统的技术方案汇报会。之前,大家已经分析清楚了现有系统的问题,每一个问题都做了针对性的改进方案。那时候我刚加入这家公司不久,具体细节还不熟悉,单从汇报来看,我觉得工作是做得比较细致的。

哪里知道,整个方案介绍完之后,大佬——会场里职级最高的人——的脸色很难看,说了一大通不满意的话。主要意思是眼光不够长远,设计缺乏前瞻性,没有与业界水平对齐等等。听得下面的人面面相觑,这些要求当大道理提出来没错,但之前谁也没听说过要这样“高标准严要求”,谁也没有准备,现在被这样挑刺,大家心里多少有些不服。

于是有人提问:“你说了这么多各种各样的问题,我们承认确实存在。但是你能不能讲一下,如果是你来设计,你要做什么方案?” 

能提出这个问题已经让大家瞠目结舌了,但接下来的回答更是出乎大家的意料:“我拒绝回答这样的问题,这应当是你们去搞清楚然后来告诉我的。” 然后,大佬就离开了会场。

接下来的几天,大家都有点像无头苍蝇。毕竟,现有方案和大佬期望之间的落差太大了,短时间内甚至都找不到任何抓手,有些人甚至直接提出放弃。

在所有“瞎忙”的人当中,只有一位是例外,就是之前提出“大逆不道”问题的那位。他冷静下来之后,整理了思路,把大佬期望的几个点做了专门的展开,分析哪些可行哪些不可行,然后心平气和地约时间沟通。虽然一开始双方分歧还是很大,但毕竟开始了沟通。然后几天他又专门约大佬沟通了几次,逐渐摸清了这期望诞生的来龙去脉,以及背后的真实想法,同时也让大佬清楚了具体现实和面临的困难。

等到下一周再正式汇报,改进之后的方案一次通过。后来,大佬私下对我说:此人不畏权势和挑战,将来可担大任。后来的工作也表明,这确实是一个正确的判断。

上面三个都是真实的故事,看过它们再来谈“专业人员如何说服上司”,似乎可以找到若干共通之处:

第一,你要坚信自己做的事情是正确的,而且你是真的想把这件事情做好。

上面三个故事中的专业人员(下级)都对自己要做的事情有充分的信心,所以才能做到据理力争。如果你只是一味服从,安于执行,对自己的判断没有信念,对自己做的事情没有热爱,“做不做得好不是我该操心的事情”,那么多半不会遇到需要说服解决分歧的场景,即便要说服也不会有太多底气;

第二,面对地位更高的人一定要注意沟通的态度,要足够谦逊耐心。

上面三个故事中,面对上级的不理解、斥责甚至有时候是刁难,下级都没有针锋相对,反而全部是冷静应对,继续沟通。要知道,沟通从来是理性和感性的混合体。在上级面前,只要流露出“我比你专业,比你懂得多”的态度去沟通,多半是要失败的,哪怕固守“人人平等”的信念去沟通也不太容易成功。我的经验是,在职场上,如果对方职级比你高,被说几句就说几句,绝对不要往心里去,否则是徒增烦恼,真正重要的是解决问题。

第三,要搞清楚对方不赞同背后的深层次原因,才有可能达成一致。

在第一个故事里,梅姐不赞同,是因为她认为Keyhole的人没有参加UI评审会,没有尊重她设定的规矩,大概有损她的权威;在第二个故事里,Duckett只是希望把事情完整做成,他虽然是科技方面的主管,但对于技术细节并不清楚,不理解强求再次打捞是不现实的;第三个故事里,大佬并不是说现在的设计“不好”,而是希望它应该“更好”——换言之,开发团队并不会面临“巧妇难为无米之炊”的尴尬,只要设计合理,哪怕投入更多的人力和时间,也会获得同意。搞清楚背后的原因,而不是纠结于表面上的分歧,才能真正拿出大家都同意的解决方案。

最后,如果你力争不过而选择屈服,一定要预先要清楚认识上级的人品和职业操守,评估好风险,避免成为“背锅侠”——这样的待遇,古今中外,概莫能外。

五十多年前,就在中情局秘密打捞苏联潜艇的时候,苏联海军太平洋舰队的海军上将Shtyrov从一开始就注意到了美国人的行动,高度怀疑美国人是在打捞。他力陈己见,多次要求出动船只前去仔细调查,但未获上级支持。在打捞的消息后来传到苏联方面时,面对上级的斥责,Shtyrov表明自己自始至终都在跟进此事,只是未获支持。结果也很容易料到:Shtyrov被迫退出了现役。

再看一千八百多年前的官渡之战。谋士田丰认为袁绍方百姓疲弊,粮食不足,苦劝袁绍用持久战。可惜田丰的意见不被袁绍采纳,本人反而被袁绍投入牢狱。后来曹操果然偷袭乌巢,烧毁袁绍粮草,导致袁绍军心不稳,大败而归。有人对监狱的田丰说,这下主公应当知道你多有智谋,要重用你了田丰却无奈大笑:若大军胜利,我定然不会死,如今大军失败,则我必死无疑——后来的结局,果然如田丰所言。 

总之,即便你足够专业,即便你的意见未被采纳但后来被证明是正确的,也不要天真以为别人都会佩服自己的“先见之明”,也许你反而会为众人眼里的“先见之。如果真的遇到这样的上级或公司,尽早离开或许是最明智的选择。


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