别了,家乐福!零售之王是如何一步步走向没落的?

二十一世纪商业评论2019-07-06 04:06:30

本文字数:5854|预计分钟读完

从曾经的大卖场教父、零售业的黄埔军校,到如今卖身苏宁,家乐福中国是如何走向衰落的?


来源丨超市老万零售圈(ID:chaoshilaowan)

作者丨万明治



清晨,在加拿大的我,刚从睡梦中醒来,就被微信朋友圈的信息轰炸了:家乐福被苏宁收购。

 

我统一回复:这是中国零售发展的必然。2018年3月,我认为,未来5-10年是中国零售业整合并购的年代,中国一定有一个或数个万亿级的零售巨头的诞生。两个老东家的联姻,只是顺应了时代潮流而已。

 

只是,60亿这个价格让我感到心酸。

 

从曾经的大卖场教父、零售业的黄埔军校,到如今卖身苏宁,家乐福中国是如何走向衰落的?

 

1

1995年

零售人的朝圣之地

 

1995年,中国第一家超级大卖场“创益佳”店开业。过万SKU,开架自选,一字排开的几十个收银台,几百万一天的营收,“创益佳”店横扫一切零售店,

 

整个北京城的顾客蜂拥而至,每天收市时,货架全是空的,供应商连夜送货都不能保证第二天货架重新满上。上海曲阳、深圳南头店相继开业,那个盛况,只有这次多伦多猛龙队夺冠庆典方能比拟,用“人山人海,红旗飘飘”形容绝不过分。


创益佳店(家乐福中国第一家店)

 

作为供应商的一员,我经历了家乐福采购员的“呵斥”,临时的巨大订单导致送货不及时。

 

全国各地的零售业者云集北京、上海、深圳和重庆,来现场观摩这个超级大卖场。甚至,有几个未来的连锁零售老板们,直接进去当员工“卧底”学习(过了二十年,他们功成名就后曾这样回忆)。

 

2

1998年

学习现代零售

 

经过重重面试后,我成了家乐福中国第十家店——武汉十升店的一名员工,在一个仓库里开始了家乐福之旅。同区经理、店长、处长以外国人居多。在开业前,我只能拿过去工资的1/4作为见习期工资。

 

在这里,我开始全方位地学习品类管理、卖场动线设计、货架管理、库存管理、卖场运营、定价策略、消费心理学、采购模型……一边接受全英文教学,一边工作。我觉得时间不够用,脑子不够使,所有零售新事物都在吸引着我。

 

作为家乐福的管理者,你要像直升飞机一样,可以俯瞰整个阵地,也可以随时降落到任何一个角落,当场处理并解决问题。当培训不出可以代替你的人时,你永远得不到提升。这两种经营管理方法一直贯穿我的职业生涯。

 

我每天带着录音笔去市场上录所有产品及规格、售价。我们的办公室由仓库改装,每小时都要洒一遍水来压住灰尘。在这里,我和Alan、Andy等几个采购,不厌其烦地向供应商们讲,什么叫大卖场、什么叫家乐福、什么叫进场费、什么叫单品费。最多时,我们每天见25个供应商。

 

我和同事们

 

当时超90%供应商没听说过家乐福,“有个自称世界第二大零售企业,叫什么家乐福的,竟然要收我上万块钱进场费,是不是疯了?”

 

在白眼与质疑声中,我签下了人生中第一个代表甲方的采购合同:绿之源螺旋藻饮品,一个SKU,6000元进场费+上架费。为此,我同采购处长Aronold举杯庆祝。

 

“进场费”、“上架费”是家乐福带来中国的。

 

除了管采购,我还要管营运。作为最大的部门,门店为我配了三个助理:一个年龄比我大的中国人,一个年轻的法国小伙子,还有一个法籍越南裔的姑娘。我开始还挺嘚瑟的,有面啊。后来发现我是“请了几个大爷”,一个认为我年经,不想听我指挥,两个法国人只会法语、英语,交流不来。每次开会,我必须中英文分别说两次才行。

  

每天早上5点半起床,从武汉的北边坐1个半小时的公共汽车到西南边来上班。每天晚上,满天星光回到家里,甚至都没有休息日。我何苦来哉?

 

也许是我周围的法国人很敬业,也许是我的中国同事们无比投入,也许是因为奋斗精神,我挺下来了。

 

经过8个月的艰苦筹备,家乐福第十家店于1998年11月18日,这个吉日开业了。


开业庆典

 

打了15天点滴,48个小时没睡的我,带领员工们,迎来了第一批顾客。武汉城轰动了。

 

两个月后,亲戚朋友知道我在家乐福工作时,他们纷纷露出羡慕、欣赏的目光。

 

从此,家乐福光环,伴随了我16年之久。

 

3

1999年

“施荣乐时代”来临

 

武汉十升店开业后,升任处长的我在店里迎来了有着“帝王般面孔”的施荣乐。

 

施荣乐个子不高,在其威严又平易近人的眼眸里,温和而又抑扬顿挫的话语中,让我感觉到了那种尊重与信任,无来由生出“要为其奋斗”的冲动(好没出息的样子)。

 

 

施荣乐

 

当时,我就在想,家乐福是什么样的教育,什么样的力量,才使得施荣乐能从一个收银员,在30年后成为中国区总裁?我什么时候才会成为他那样的人?

 

崇拜,作为一个27岁的年轻人,我第一次生出这样的想法。我走上了一条与很多同事不一样的路,我梦想成为施荣乐那样的人。

 

4

2002年

 家乐福PK沃尔玛

 

在沃尔玛的核心区域昆明,家乐福连开了两家店——昆明世纪广场与白云店。

 

我被派驻昆明开店。在毛坯房里,如同当年在武汉,招聘了一批素人(其中不少人成为我一辈子的朋友)。只不过,我变成了教员,带着他们奋勇前行。

 

开店后,我们业绩后发先至,全面碾压了沃尔玛。因为开店有功,我正式升任实习店长。

 

在这期间,我们在昆明的店里见到了之前只在电视上见到的、家乐福全球总裁丹尼尔-伯纳德(Daniel Bernard),一位身材高大的满头银发的老头。

 

 

丹尼尔-伯纳德

 

丹尼尔的“把供应商逼到墙角,再给一颗糖果”的理论,令我印象深刻。

 

我们的竞争对手沃尔玛,则向供应商洗脑:大家都是平等的。无论是商家,还是供应商。

 

面对着不合作的供应商们,我们举步难艰,但绝不放弃。当家乐福的单店业绩远超沃尔玛时,供应商才开始将资源偏向到我们。

  

5

2004年

成为中国的零售之王

 

家乐福中国开店开始加速。

 

异域风情的乌鲁木齐大巴札店的开业前仪式上,烟花放了近两小时,灯光映照在“Carrefour”LOGO上,雪花开始飘下,维吾尔族少女们跳起奔放的歌舞。

 

想不到,这是我最后一次看到家乐福和谐欢快的景象。

 

3个月后,中国家乐福的第45家店济南店正式开业。作为店长,我和最崇拜的施荣乐先生共同为狮子点睛。32岁的我,意气风发。何曾想,半年后,因为济南业主破产耍无赖,向家乐福借款2亿未果,多次围攻门店后,在一个大雪纷飞的晚上,直接拉阐关店。从此,一个菜鸟店长面临了中国家乐福开业以来的第一次非正常关店。

 

这一年,家乐福在中国依然是明星。据统计,仅仅2004年一年,就有2亿人光顾了家乐福门店,被媒体评为“在华最具影响力企业”之一。


仅比家乐福晚来一年的沃尔玛,被远远甩在了身后。家乐福成为中国的零售之王。

 

年销售额过10亿的古北店

 

6

2006年

权力交接

 

2006年,财务出身的杜哲睿(Jose Luis Duran)出任全球总裁,老一辈零售人开始纷纷退出权力舞台。施荣乐经过短期“双首长制” 后,开始与第三任总裁罗国伟(Eric Legros)交接。

 

我在长沙任店长时,接待了这三位大佬,还有我的伯乐副总裁冉安东(Jean Anthoine)先生。


在长沙那个只有8000多平方的人头攒动的地下卖场里(坪效接近四万),杜哲睿为我们精细而又灵动的卖场管理竖了大姆指(那个时候,家乐福店长依然是非常有单店自主权的)。临走时,冉安东搂着我说:你是中国最好的店长,你将很快成为区域总经理。

 

 

杜哲睿(Jose Luis Duran)

 

7

2007年

家乐福中国成为全球业绩明星

 

咨询顾问出身的、号称“铁血总裁”的、家乐福中国第三任总裁罗国伟正式执掌中国区,并交出全球最佳答卷,销售及利润、成长率创历史新高。

 

 

罗国伟

 

但,最好时期的业绩竟来自于:涸泽而渔——猛降成本,采购收归中央。

 

店与店之前的PK,开始成为区域之间的战争,区域总经理成为精英分子,采购营运人事财务集于一身,“封疆大吏”开始显现。

 

单店积极性开始下降,新任店长的收入降了40%。

 

此时的我,成了储备区总人选。

 

业绩最好的时期,如果不是去降成本,实现短期超好业绩,而是打好基础,并推出员工股权激励计划,至少,人才是会留住的。我们错过了一次机遇。

 

8

2008年

盛极而衰

 

由于家乐福大股东支持藏独谣言,引发全国抵制家乐福事件。

  

家乐福进入转折期, 单店销售开始下滑。业绩下降近30%。

 

这个时期不再允许招人,只出不进,服务跟不上,顾客抱怨增加。店长级别的人要么晋升,要么离职。因为单店权力基本削弱,收入也减少,优秀人才开始流失。

 

9

2009年

大润发超过家乐福

 

大润发121家门店实现销售收入400亿元,店均销售额高达3.34亿,而家乐福店均销售额只有2.35亿元,156家门店销售收入366亿,“零售之王”已名不副实。

 

之前我们不太看好大润发这个竞争对手。它主要在三四线城市,我们则在一二线城市。要看,我们也只看国际竞争对手——沃尔玛、麦德龙。

  

10

2011年

对家乐福的未来产生怀疑

 

在法国总部培训中,两件有趣的事情让我对家乐福中国的未来产生怀疑。

 

在时任集团董事长兼CEO罗盛中(Lars Olofsson)演讲完后的提问环节,我鼓起勇气向他发问:在家乐福中国为什么不建供应链,不建物流仓,供应商依然是单店配送?我们的主要竞争对手基本都有自己的物流系统。

 

这位来自雀巢集团的大佬的回答让我大失所望:我知道你来自中国区,你们中国的EBIT(息税前利润)是多少?4%。你知道法国的EBIT是多少吗?1%。

 

为什么?因为法国有40个物流配送中心,亏损1个百分点。如果不是这些物流,法国的EBIT至少是2%。中国幸亏没有物流系统,所有才有4个百分点的EBIT。这就是为什么我们不在中国建设物流系统的原因。

 

我的天。物流亏损是你的经营问题,如果物流盈利呢?

 

这是什么逻辑?这不是因噎废食吗?

 

当一个全球CEO说出这种见解时,可想而知,家乐福会是什么结果!在他的治下,家乐福退出了好几个国家的经营,包括整个东南亚地区。

 

还有一个插曲。当时有一位新兴国家市场总裁,叫做Thierry Garnier。这位身材高大、英文很好的法国人提出了:中国是世界上发展最快的国家,中国是家乐福的未来,无论是经营成长率,还是EBIT表现,都是全球最优秀的代表。仿佛中国遍地是黄金。

 

看来,总部的大佬们对中国的错觉不小啊。通过财务报表完全不能反映市场的真实趋势。

 

事实是,大卖场开始出现颓势,中国家乐福已经失去外企第一把交椅。特别是我的中国同事Gregory突然跳起来反呛:中国的形势远远没有大家想象的好,不仅大卖场优势不再,而且中国房价过去10年涨了近5倍,人工工资也涨了近3倍,家乐福还有5年就面临续租问题了,到时候租金会巨涨,EBIT一定会受到巨大冲击。

 

很明显,大家没有听进去。一年多后,这位全球副总裁,带着对中国市场的误解兼任大中华区总裁,成为中国区第四任掌舵者。

 

这一年,“中央五部委”开始联合整治以家乐福为首的超市“乱收费”问题。家乐福收费模式开始受到冲击,禁止收取进场费、上架费等费用后,一半的利润受到影响。

 

如果家乐福借此走向“买手制”模式,辅以供应链物流,或许是中国新零售革命的开始。

 

可是,没有人会这样做。这会影响至少3到5年内的利润。

 

法籍高管们没有这个动力或决心。他们的外派合同每三年一签,三年不出业绩就得回去。我们又失去了这次机遇。

 

11

 2013年

电商崛起与大卖场的黄昏

 

在家乐福第四任总裁唐嘉年(Thierry Garnier)提出新的中国区发展战略时,基本“换汤不换药”。

 

在去上海的高铁上,当我提出注意电商的冲击时,他的问答让我大吃一惊:Michael,请记住,欧洲最大的电商上周刚以一个欧元卖掉了,我们做好自己的大卖场就行了,电商不足为虑。

 

听完这个,我心里彻底凉了。

 

这年中,正好收到了苏宁的橄榄枝,我同苏宁的董事长张近东先生见了一面。这次会面,彻底震撼到了我。他说:“你在家乐福多长时间了,遇到天花板了吧?我想做中国的亚马逊+沃尔玛模式,O2O才是未来。我2006年就想开超市了,名字都取好了,可惜没有人才,今天你来了,正好!”

 

我回答:“还没有想好来不来。”

 

他以不容置疑的口气打断了我:“不要再考虑了,你还呆在家乐福,中国区总裁会让你做吗?我这里可以的,超市你说了算,团队你来建,待遇你来提,三年不给你指标。”

 

真的,张先生的雄才大略的确震慑了我。我全场只说了不超过三句话(一副没见过世面的样子)。最后说了句 :谢谢张董对我的欣赏,我一定好好考虑!希望有机会合作!(还算是没有失态)

 

回来后,与两位好朋友(Alan冯骏和Charles张黎)一合计,决定对苏宁进行全方位的外围考察。我们同时收到了来自其它电商巨头的邀约,经过慎重考虑,认为O2O才是真正的未来,“到店”与“到家”的完美结合才是未来最有效率的模式。

   

8月,三个人一起,我带着兄弟们再次见到了张先生,宾主言欢。

 

9月,双方谈妥了合约。

 

10月,我正式向家乐福提出离职,这个我工作了15年半的企业。

  

11月,告别了我所有的好同事们,交接完毕后,我正式入职苏宁,就任苏宁超市公司总经理。从此,我三年没有再进过我所爱的家乐福门店。

 

12

2013-2015年

没有休息日的电商时代

 

感谢苏宁提供舞台。这两年里,除了出外探亲,我们基本没有休息日,每天晚上不到两点钟不上床睡觉。我对整个零售业做了个彻底梳理。

 

我们三个人,基本上每天要花上一半的时间对线上与线下的零售行业进行思辨。

 

这两年里,我们找回了如同1998年海绵吸水般学习的劲头。对互联网的学习,我们又达到了“贪婪”的地步。

 

我们创建的苏宁超市(后改名苏宁易购超市),对苏宁集团家电外的品类,做了充分补充,曾创造出增长率近900%的业绩。

 

在这里,我完成了一个职业经理人向线上线下双线实践零售业者的真正转变。

 

特别佩服苏宁的是,在转型互联网的过程中,每年投入近十亿,张先生也绝不后悔。与阿里联姻、万达合作、恒大互助,所有的牌一张张打出,一直到收购万达百货,乃至收购家乐福中国,张先生在下一盘很大的棋。

 

我相信,他的宏伟蓝图是亚马逊+沃尔玛模式。张先生多年来365天不休,每天工作至深夜2点方才下班。这导致他的下属们,包括我们,不敢有丝毫懈怡。对下,又是铁腕治军,团队执行力超强。

 

2015年,作为整个苏宁集团旗下的子公司,每一次动作,都需要一半以上的时间去协调各方面的资源。

 

我认为才能没有得到更大发挥,或许需要更大的,和更自由的舞台去实践我的零售梦想。

 

正好,武汉国资公司全国选拔零售领军人才,来进行国企混合所有制改革。这才有了我进入国企上市公司中百集团任CEO的故事。

 

我们选择了Alan继续留下,代替我主持苏宁超市,平稳过渡。Alan很有才干,不辱使命,我走后,他做得更好。

 

2015年8月,我辞别苏宁,回归武汉,开启国企零售业掌舵生涯。

 

2017年末:家乐福衰落了,那不是我熟悉的家乐福,施荣乐说。

 

分别近十年后,我再一次见到了我的偶像,一个纯粹的零售业者,我的导师,施荣乐先生。对家乐福的今天,他感到很痛心。

 

超市老万与施荣乐

 

13

2018年

腾讯&永辉签订潜在投资协议

 

腾讯、永辉合作公告发出后,除核心层外,家乐福的法籍干部一一退出,家乐福的中国干部要么可能直接出走,要么等待合并后的赔偿走人,因为永辉不缺超市零售管理者。无奈价格不合适,理念不合,导致收购失败。

 

这个时候,我发出了“零售业站队,未来5-10年整合并购潮”的预言。

 

14

2019年

苏宁收购家乐福

 

家乐福中国以48亿向苏宁出售80%股权,两年后可能100%收购。两个老东家,以一种意料之外的方式联姻。

 

至于苏宁收购家乐福的利弊分析,我想说:至少苏宁比永辉更需要家乐福超市这个板块。

 

24年,家乐福中国独自走完了她的中国零售路。中国零售业的黄埔军校,终于“关张”。

 

我想说声:再见,我的家乐福!谢了,我的苏宁!

  

注:超市老万本名万明治,中国零售业“老兵”。1998年加入家乐福,先后经历十余年的家乐福中高层管理工作。2013年加入苏宁集团主管苏宁超市。2015年加入中百集团担任总经理。现为启领商学院创办人。


更多阅读:

四登时装周背后,李宁凭什么圈粉年轻人?

一人购买15张保单,腾讯控股的微保怎么玩?

2分钟卖了100万,李维嘉们直播带货的“秘密”


https://www.wxwenku.com/d/201078312